Проектное управление инвестициями и кадрами

Инвестиции и кадры решают в бизнесе все. Поэтому управление инвестиционными и человеческими ресурсами является важной частью управления проектами.

Применение стандартов управления проектами позволяет существенно снизить негативное влияние на ход реализации длительных проектов изменений стоимости инвестиционных и других ресурсов, а также новых рисков, в том числе и неуправляемых. Еще одно преимущество, они позволяют точнее рассчитывать и надежней гарантировать показатели эффективности реализации проектов. Например, показатель рентабельности собственного капитала (ROE, Return On Equity) для владельцев бизнеса и высшего менеджмента или показатель окупаемости инвестиций (ROI, Return On Investment) для операционных заказчиков. ROI и ROE являются надежными экономическими критериями для оценки эффективности управления проектами. Окупаемость инвестиций удобно устанавливать в процентах. Ее величина зависит от специфики бизнеса и особенностей проекта. Для IT-проектов принято считать нормой ROI на уровне 48 % в год. Рентабельность капитала ROE является отношением чистой прибыли к капитализации. Экономическая эффективность операционных проектов, обеспечивающих непрерывность бизнеса, определяется необходимостью. Добавим, что существуют методики для описания и анализа потенциально неуправляемых рисков, например, метода PEST(EL), рассматривающая политические, экономические, социальные, технологические, а также риски окружения и правовые риски.

Для управления проектными командами стандарты требуют четкое понимание функций и роли каждым, кто вовлечен в реализацию проекта, как исполнителем, так и заказчиком. Например, классические PMBOK, PRINCE2 определяют роли заказчика, руководителя проекта и команды исполнителей. Заказчик, фактически, является владельцем и спонсором проекта, он устанавливает цели и контролирует результат. Руководитель проекта обеспечивает достижение результатах в рамках сроков и бюджета проекта. Его главный инструмент – свободная коммуникация с командой исполнителей и заказчиком. Команда исполнителей непосредственно реализовывает проект на основе согласованных и подкрепленных документально пожеланий заказчика в рамках оговоренных сроков и бюджета.

Если существует необходимость в гибком управлении проектами и использовании стандартов Scrum, то вовлеченным в проект присваиваются роли владельца продукта (Product Owner), Scrum-мастера (Scrum Master) и Scrum-команды (Scrum Team). Заказчик, владелец продукта контролирует ход его жизненного цикла. Scrum-мастер согласовывает и координирует реализацию проекта на каждом этапе или спринте, а также предоставляет владельцу продукта результаты каждого этапа. Scrum-команда непосредственно работает над проектом в рамках отдельных этапов.

Важное отличие. В PMBOK координация работы осуществляется руководителем проектов на совещаниях, периодичность которых определяется им же. При этом обсуждается реализация проекта по однажды намеченному плану, изменения проекта не приветствуются и не регулярны. Работа Scrum-команды координируется Scrum-мастером в ходе ежедневных совещаний Daily Standup. При этом обсуждается последовательная реализация небольших этапов проекта, в который по желанию владельца продукта вносятся изменения. Так обеспечивается гибкость управления проектами.

Подробно о PMBOK можно узнать, успешно завершив курсы образовательных центров, разрабатывающих учебные программы по менеджменту и управлению проектной деятельностью.