Проектне управління інвестиціями та кадрами

Інвестиції та кадри вирішують в бізнесі все. Тому управління інвестиційними та людськими ресурсами є важливою частиною управління проектами.

Застосування стандартів управління проектами дозволяє суттєво знизити негативний вплив на хід реалізації тривалих проектів змін вартості інвестиційних та інших ресурсів, а також нових ризиків, також і некерованих. Ще одна перевага, вони дозволяють точніше розраховувати та надійніше гарантувати показники ефективності реалізації проектів. Наприклад, показник рентабельності власного капіталу (ROE, Return On Equity) для власників бізнесу та вищого менеджменту або показник окупності інвестицій (ROI, Return On Investment) для операційних замовників. ROI та ROE є надійними економічними критеріями для оцінки ефективності управління проектами. Окупність інвестицій зручно встановлювати у відсотках. Її величина залежить від специфіки бізнесу та особливостей проекту. Для IT-проектів прийнято вважати нормою ROI на рівні 48 % в рік. Рентабельність капіталу ROE є відношенням чистого прибутку до капіталізації. Економічна ефективність операційних проектів, які забезпечують безперервність бізнесу, визначається необхідністю. Зазначимо, що є методики для опису та аналізу потенційно некерованих ризиків, наприклад, методика PEST(EL), яка розглядає політичні, економічні, соціальні, технологічні, а також ризики оточення та правові ризики.

Для управління проектними командами стандарти вимагають чітке розуміння функцій та ролі кожним, хто залучений до реалізації проекту, як виконавцем, так та замовником. Наприклад, класичні PMBOK, PRINCE2 визначають ролі замовника, керівника проекту та команди виконавців. Замовник, фактично, є власником та спонсором проекту, він встановлює цілі та контролює результат. Керівник проекту забезпечує досягнення результатах в рамках строків та бюджету проекту. Його головний інструмент - вільна комунікація з командою виконавців та замовником. Команда виконавців безпосередньо реалізовує проект на основі узгоджених та підкріплених документально побажань замовника в межах визначених строків та бюджету.

Якщо існує необхідність у гнучкому управлінні проектами та використанні стандартів Scrum, то залученим в проект фахівцям присвоюються ролі власника продукту (Product Owner), Scrum-майстра (Scrum Master) та Scrum-команди (Scrum Team). Замовник, власник продукту контролює хід його життєвого циклу. Scrum-майстер узгоджує та координує реалізацію проекту на кожному етапі або спринті, а також надає власнику продукту результати кожного етапу. Scrum-команда безпосередньо працює над проектом в межах окремих етапів.

Важлива відмінність. У PMBOK координація роботи здійснюється керівником проектів на нарадах, періодичність яких визначається ним же. При цьому обговорюється реалізація проекту за заздалегідь визначеним планом, зміни проекту не вітаються та не є регулярними. Робота Scrum-команди координується Scrum-майстром під час щоденних нарад Daily Standup. При цьому обговорюється послідовна реалізація невеликих етапів проекту, в який за бажанням власника продукту вносяться зміни. Так забезпечується гнучкість управління проектами.

Детально про PMBOK можна дізнатися після успішного завершення курсів освітніх центрів, які розробляють навчальні програми з менеджменту та управління проектною діяльністю.